Autora: Lina Marcela Guevara Bedoya

En el dinámico mundo laboral de hoy, uno de los retos más destacados es cómo liderar grupos intergeneracionales de manera efectiva. Este desafío no solo implica entender las diferencias entre las generaciones, sino también adaptar nuestras estrategias de liderazgo para atraer y conectar a un equipo diverso.

La Categorización en Grupos Generacionales

Actualmente, la fuerza laboral está compuesta por varias generaciones, cada una con sus características y expectativas únicas. En Colombia, por ejemplo, según datos del DANE, la Generación X todavía representa el 35% de la fuerza laboral, superando a los Millennials, que en otras partes del mundo dominan el mercado laboral. Esto tiene implicaciones significativas para las estrategias de gestión de talento.

Etiquetar a las personas y pensar que todo se define dentro de una categoría conlleva riesgos significativos, ya que puede conducir a la simplificación excesiva y a la estigmatización. Cuando reducimos la complejidad de los individuos a una etiqueta, corremos el riesgo de ignorar sus características únicas, experiencias personales y contextos específicos. Esta visión limitada puede perpetuar estereotipos y crear divisiones innecesarias, afectando negativamente la comprensión y las relaciones interpersonales.

Sin embargo, las categorías también tienen una utilidad innegable. Nos permiten simplificar la lectura del mundo, facilitando la comprensión de patrones y tendencias en fenómenos sociales complejos. Las categorías pueden ser herramientas valiosas para analizar y gestionar la diversidad en contextos organizacionales, siempre y cuando se usen con precaución y se complementen con un enfoque que reconozca la individualidad. En última instancia, el equilibrio radica en utilizar las categorías como guías, sin dejar de valorar la riqueza y diversidad que cada persona aporta más allá de las etiquetas.

La Prolongación de la Juventud: Un Fenómeno Global

Hoy en día, estamos viendo la prolongación de la juventud debido a varios factores: la prolongación de la educación, la dependencia económica, el retraso en la formación de familias, la inestabilidad laboral, los cambios culturales y el alto costo de la vivienda. Este fenómeno, conocido como «adultez emergente», abarca aproximadamente desde los 18 hasta los 30 años y tiene profundas implicaciones para las organizaciones. Por ejemplo, los jóvenes tienden a priorizar el desarrollo personal y profesional sobre las responsabilidades tradicionales de la adultez. Esto significa que las estrategias de retención y compromiso deben adaptarse para satisfacer estas nuevas prioridades.

Retención y Compromiso: Más Allá de los Beneficios

Retener, fidelizar y enamorar son objetivos que, aunque relacionados, difieren en su naturaleza y enfoque. Retener implica una noción de control, donde se busca «amarrar» al otro, a menudo mediante incentivos tangibles, con el fin de asegurar su permanencia. Este enfoque puede dar la sensación de que la permanencia se compra, lo que puede generar una relación transaccional y superficial. Podemos pensar en beneficios adaptados a los deseos de cada grupo generacional o incluso de cada individuo, pero esto puede tener un alto costo para la organización si enfoca toda su estrategia en un intento por «comprar» a las personas.

Por otro lado, fidelizar habla más de un concepto de lealtad, pero es importante entender que los seres humanos no solemos ser leales por imposición, ni siquiera cuando intentamos imponérnoslo a nosotros mismos. Nuestra lealtad se alinea con aquello que coincide con nuestro sistema de valores y con lo que consideramos valioso. La fidelización, por tanto, se construye sobre la base de la confianza y el respeto mutuo, y se fortalece cuando percibimos que nuestras creencias y principios están reflejados en la organización. Es probable que el sistema de valores haya cambiado para las nuevas generaciones, y que asuntos como la estabilidad o el ascenso en la pirámide organizacional no resulten tan valiosos. Aspectos como el tiempo, la flexibilidad, el aprendizaje y las relaciones de calidad no solo son más valiosos para las nuevas generaciones, sino también para la gran mayoría de las personas que integran la fuerza laboral.

Finalmente, enamorar es un concepto mucho más profundo. Aunque pueda parecer un término extralimitado en el contexto organizacional, realmente podemos generar vínculos profundos con la organización y con las personas que la integran. Lo que nos enamora no son los beneficios materiales, sino la conexión con un propósito compartido, la posibilidad de contribuir a algo significativo y la oportunidad de ser mejores en el proceso. Esta conexión emocional y con los valores es la que realmente inspira un compromiso genuino y duradero.

Llamado a la Acción

En un entorno laboral donde convergen diferentes generaciones, las organizaciones deben replantear sus estrategias para retener, fidelizar y enamorar a sus colaboradores. No se trata solo de ofrecer beneficios o de intentar comprar la permanencia, sino de crear un entorno donde cada persona se sienta valorada y alineada con un propósito compartido. Las empresas que logren conectar a sus equipos a un nivel más profundo, reconociendo tanto las diferencias como las similitudes generacionales, serán aquellas que no solo retendrán a su talento, sino que también inspirarán lealtad y compromiso genuino. Es el momento de que las organizaciones trabajen en construir vínculos significativos que trasciendan las simples transacciones y fortalezcan la cohesión en un mundo laboral cada vez más diverso.