Por:
Sebastián Villa Gónima – Socio Siete Gestión Humana y Organizacional.
2018 y 2019 serán años que la multinacional Boeing nunca olvidará. Luego de muchos esfuerzos para cambiar los comportamientos de los empleados, ajustes en las prácticas de premios y castigos y en los valores implícitos, es decir, en su Cultura Organizacional, sufren la caída de dos aviones. Uno en el mes de octubre de 2018 en Indonesia, y otro en el mes marzo de 2019 en Etiopía, dejando una cifra de muertes superior a 340 personas.
Quienes no hayan visto el documental de Netflix `Downfall, the case against Boeing´, o los videos en el canal de DW en YouTube, o los múltiples artículos publicados en los diferentes diarios del mundo, entonces no saben que éstas dos tragedias se pudieron evitar fácilmente. Esto, si Boeing hubiese mantenido los valores que la hicieron grande en el mundo: la innovación y la calidad. Valores que se materializaban en las prácticas del día a día, revisaban al detalle cada una de las piezas que iban a instalar en los aviones, pensaban constantemente en cómo mejorar sus productos y procesos, y centraban su fortaleza competitiva precisamente en la confiabilidad y durabilidad de sus aviones.
Sin embargo, el camino se torció en un punto, acosados por la competencia con Airbus, fabricante europeo que empezó a ganar terreno gracias a su innovación con aviones cada vez más eficientes en el uso de combustible y componentes tecnológicos más potentes. Esto llevo a Boeing a tomar
decisiones como: premiar la agilidad, buscar constantemente el ahorro de costos, castigar a las personas que paraban el proceso de producción por revisiones de calidad, cambiar la sede de la compañía, entre otras.
Bajo este nuevo esquema de comportamiento, y para ir a la par con los más recientes modelos de la competencia, Boeing, en lugar de diseñar un nuevo avión que respondiera a las necesidades actuales de tecnología y eficiencia, y tuviese además el distintivo de calidad y durabilidad que siempre los caracterizó, decidió tomar el diseño de un avión que llevaba ya produciendo por décadas. Ajustaron un par de asuntos en el motor para mejorar su desempeño y eficiencia y, como estas nuevas configuraciones hacían que la aeronave tendiera en ciertos momentos inclinar su punta, encontraron que por costos era mejor poner un asistente automático que la estabilizara, esto sin informarle a sus clientes ya que el principal gancho de ventas sería que las aerolíneas no tendrían que invertir en capacitación porque el nuevo modelo se manejaba igual que el modelo anterior.
El resultado de estas decisiones ya se conoce. Lo que al principio pareció ser todo un éxito en materia económica, altas ventas, reposicionamiento de la marca, grandes bonos para sus directivos, es decir un escenario soñado, poco tiempo después se convirtió en una pesadilla. Salieron a la luz las maniobras engañosas de la empresa, los descuidos en el proceso de ensamble, los despidos a personas que trataron de alertar previamente sobre los defectos y malas prácticas, entre otras situaciones, llevando a la empresa a tener que parar la producción y golpeando fuertemente su reputación.
La cultura de una organización es la base de los comportamientos, pensamientos y decisiones que asumirán sus integrantes durante las jornadas de trabajo, por tal motivo no es algo que debamos definir o cambiar a la ligera. Muchas veces las empresas toman estas decisiones en torno a sus deseos, como en el ejemplo de Boeing, competir, crecer, tener mayores ganancias, ser más eficientes en costos. Pero como pasa con las personas, a veces lo que deseamos no es lo que nos conviene; es así como les falto tener una visión de más mediano y largo plazo y analizar qué era lo que realmente les convenía como organización, si realmente valía la pena tener utilidades en el corto plazo poniendo en riesgo su prestigio y sostenibilidad.
En marzo de este año un avión de Boeing de otro modelo diferente se estrelló en China, dejando más de 130 víctimas fatales. Esto refuerza la idea de que realmente más allá de un problema con un modelo en particular, estamos es presenciado el resultado de prácticas que afectan a toda la organización y sus productos.
Teniendo en cuenta esta disyuntiva entre lo que se desea y lo que conviene, en Siete Gestión Humana hemos diseñado una estrategia de gestión cultural que ayuda a identificar la Cultura Real (la que se vive actualmente), la Cultura Deseada (la que se quiere tener) y la Cultura Conveniente (la que conviene tener), para finalmente construir la CULTURA META (cuando se desea lo que le conviene), y así tomar decisiones con un panorama más amplio y evitar que el deseo nuble la visión de largo plazo.
