Autora: Diana Uribe

Es común escuchar en las organizaciones, especialmente en sus comunicados, frases como: “las personas son lo más importante”, “promovemos el bienestar”, “creemos en el equilibrio entre la vida y el trabajo”. Sin embargo, en la práctica, muchas veces aparecen acciones distintas: líderes que escriben los fines de semana y esperan respuesta inmediata, solicitudes hechas al final de la tarde para reuniones a primera hora del día siguiente.

También ocurre con frecuencia que las organizaciones promuevan discursos sobre confianza, autonomía o innovación, mientras mantienen dinámicas de control y carga de trabajo excesivas, reuniones donde nadie puede cuestionar decisiones o culturas en las que equivocarse sigue teniendo costos importantes.

En algunos casos, incluso, aparecen situaciones especialmente complejas: reuniones cargadas de mensajes sobre unión, orgullo o sentido de pertenencia después de procesos de despido o reducciones importantes de personal. Espacios donde se espera que los equipos celebren o se motiven mientras todavía están procesando la incertidumbre, el miedo o la pérdida de compañeros de trabajo.

Trabajar en consultoría me posibilita observar la distancia que puede existir entre el discurso y la práctica. Y esta observación no solo aparece en los proyectos. También se ha hecho evidente en espacios académicos. Cuando en clase abordamos el concepto de organizaciones saludables, suelo proponer un ejercicio: identificar empresas que han sido reconocidas o premiadas por sus prácticas. Con frecuencia los estudiantes mencionan organizaciones conocidas, pero al profundizar aparecen matices. Surgen comentarios como “pero por lo que he visto” o “por lo que me han contado”, que ponen en duda que esas prácticas se vivan realmente de la misma forma en el día a día. No se trata de cuestionar los reconocimientos en sí mismos, sino de evidenciar una posible brecha entre lo que se muestra y lo que las personas experimentan. Un tema que, precisamente porque implica cuestionar a la empresa, sus líderes y sus prácticas, suele omitirse en espacios formales.

Este fenómeno, lejos de ser anecdótico, tiene nombre: coherencia organizacional. Y entenderlo es clave porque tiene efectos directos sobre aspectos como la confianza, el clima organizacional, la credibilidad del liderazgo y la forma como las personas interpretan y responden a su entorno de trabajo.

Lo relevante de estos ejemplos no es señalar casos particulares, sino reconocer un patrón. Cuando existe una desconexión sostenida entre lo que se dice y lo que se hace, se afecta la forma en que las personas interpretan su entorno de trabajo. Se debilita la credibilidad del liderazgo, se erosiona la confianza y se generan tensiones que impactan tanto el clima organizacional como la salud mental. En algunos casos, incluso, se normalizan prácticas que pueden resultar inconsistentes con los propios principios declarados por la organización.

Desde la psicología, este tipo de situaciones puede entenderse a través de la disonancia cognitiva. Las personas buscamos coherencia entre lo que escuchamos, lo que observamos y lo que experimentamos. Cuando una organización comunica ciertos valores o principios, pero las prácticas cotidianas van en otra dirección, se produce una tensión interna que requiere ser gestionada. En el contexto laboral, esta tensión no suele resolverse cuestionando abiertamente a la organización, sino ajustando la forma en que se interpreta o se actúa dentro de ella. Aquí es donde empiezan a aparecer fenómenos como el distanciamiento, la racionalización o el cinismo organizacional. El cinismo, en particular, se ha asociado con percepciones de falta de integridad organizacional y con la idea de que los discursos institucionales no son genuinos (Dean, Brandes & Dharwadkar, 1998). No se trata simplemente de una actitud negativa, sino de una respuesta a la experiencia repetida de incoherencia.

Este proceso tiene un efecto directo sobre la confianza. La confianza organizacional se construye, en gran medida, a partir de la consistencia entre lo que se dice y lo que se hace. Cuando esa consistencia se rompe, las personas empiezan a operar con mayor cautela, reducen su nivel de involucramiento y ajustan su comportamiento para protegerse. Esto no siempre es visible en el corto plazo, pero sí impacta la calidad de las relaciones, la disposición a colaborar y la sostenibilidad del desempeño.

La confianza organizacional ha sido ampliamente estudiada en la literatura. Uno de los modelos más influyentes es el propuesto por Mayer, Davis y Schoorman (1995), quienes plantean que la confianza se construye a partir de tres elementos: la habilidad, la benevolencia y la integridad. Este último resulta especialmente relevante para la coherencia organizacional, ya que hace referencia a la percepción de consistencia entre lo que se dice y lo que se hace. Cuando esta integridad se ve comprometida, la confianza se debilita, afectando no solo la relación con el liderazgo, sino la forma en que las personas se vinculan con la organización en su conjunto.

Otro aspecto clave que se ve afectado en este contexto es la seguridad psicológica (Edmondson,1999). Esta hace referencia a la creencia compartida de que es posible tomar riesgos interpersonales sin temor a consecuencias negativas. Es lo que permite que las personas hablen, pregunten, se equivoquen y aprendan dentro de un equipo. La coherencia organizacional es un habilitador fundamental de esta seguridad. Cuando las personas percibimos que existe consistencia entre los valores declarados y las prácticas reales, aumenta la confianza en que el entorno es predecible y justo. En cambio, cuando hay incoherencia, se introduce una duda permanente: ¿qué es lo que realmente se espera?, ¿qué se valora de verdad?, ¿qué consecuencias tiene actuar de una u otra manera?, ¿qué hay detrás? En ese contexto, la seguridad psicológica se debilita. Las personas tienden a exponerse menos, a evitar u ocultar el error, a reducir su participación o a limitar sus aportes. No necesariamente porque no quieran contribuir, sino porque el sistema envía señales ambiguas o contradictorias sobre lo que es seguro hacer.

Por eso, la incoherencia organizacional no es solo un problema de comunicación o de imagen. Es un fenómeno que afecta directamente la experiencia psicológica de las personas en el trabajo y, a partir de ahí, aspectos como el clima organizacional, el Engagement y los factores psicosociales.

La coherencia organizacional se constituye en sí misma en una variable del clima organizacional, entendiendo que la percepción de consistencia entre lo que la organización dice y lo que realmente hace influye en la manera como las personas experimentan su entorno de trabajo. Esto resulta especialmente relevante porque la confianza, la credibilidad del liderazgo, la seguridad psicológica o incluso el compromiso organizacional difícilmente pueden sostenerse en contextos percibidos como incoherentes. Cuando las personas identifican contradicciones constantes entre el discurso y las prácticas, aumenta la incertidumbre, se debilita la percepción de justicia y disminuye la credibilidad de los mensajes institucionales. En ese contexto, el clima organizacional tiende a deteriorarse, no necesariamente por ausencia de discursos positivos, sino por la dificultad de las personas para creer en la organización cuando experimentan incongruencias entre lo que esta declara formalmente, lo que los líderes comunican, lo que los sistemas refuerzan y lo que realmente se vive en el día a día.

Trabajar la coherencia organizacional no implica buscar perfección ni eliminar todas las tensiones, algo que además sería irreal en entornos organizacionales dinámicos. Implica, más bien, hacer explícitas las decisiones, alinear prioridades y asumir los costos de aquello que se elige no priorizar. Todas las organizaciones, en algún momento, enfrentan tensiones entre resultados y bienestar, entre control e innovación, entre corto y largo plazo. La coherencia no está en evitar esas tensiones, sino en ponerlas sobre la mesa, hablar de ellas abiertamente, gestionarlas de manera consciente y consistente. En este sentido, la coherencia no es un complemento de la cultura, es una condición para que la cultura exista como algo más que un discurso. Cuando no hay coherencia, la cultura se fragmenta, se relativiza y pierde capacidad de orientar el comportamiento. Cuando sí la hay, la cultura se vuelve un sistema operativo que facilita la toma de decisiones y el alineamiento organizacional.

La pregunta final, entonces, no es si una organización trabaja en bienestar, clima organizacional, si tiene valores definidos o si ha gestionado su cultura. La pregunta es más exigente: ¿qué tan coherente es lo que se dice con lo que se hace? Es en esa distancia donde realmente se juega la confianza, la salud mental y, en general, la forma en que las personas se vinculan con su trabajo, lo interpretan y actúan dentro de él.

Referencias bibliográficas

• Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands‐Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328.
• CINCEL. ECO V – Encuesta de Clima Organizacional y Variables Asociadas.
• Colquitt, J. A., et al. (2013). Justice at the millennium, a decade later: A meta-analytic test of social exchange and affect-based perspectives. Journal of Applied Psychology, 98(2), 199–236.
• Dean, J. W., Brandes, P., & Dharwadkar, R. (1998). Organizational cynicism. Academy of Management Review, 23(2), 341–352.
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
• Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709–734.
• Toro, F. Diversos trabajos sobre clima organizacional, confianza y coherencia organizacional.
• Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.). Jossey-Bass.

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