Por Maria Eugenia Londoño

En muchas organizaciones, la conversación sobre intervención de factores de riesgo psicosocial se frena muy rápido cuando aparece una recomendación clave que hacemos como consultores; la intervención primaria, es decir aquella dirigida a atacar el riesgo en su fuente. Aparecen peros como:

“Gestionar eso de forma estructural es muy costoso o imposible.”
“No podemos cambiar procesos, turnos o estilos de liderazgo.”

“Los gerentes no me van a dejar cambiar eso”.
“Mejor demos talleres de manejo del estrés.”

Y así, muchas empresas toman la misma decisión: no intervenir las causas del riesgo, sino enseñar a las personas a adaptarse a él. Esto, a pesar de que es más fácil de implementar y menos costoso, inicialmente, muchas veces no tiene un impacto importante y termina siendo una inversión sin un buen retorno.

Un ejemplo para comprender mejor de que estamos hablando

En un trabajo de investigación realizado en una empresa del sector de empaques, se analizó la relación entre factores de riesgo psicosocial intralaborales y la renuncia voluntaria del personal operativo, a partir de una muestra de 1.162 trabajadores. Esta empresa tenía una alta rotación de personal, en dos años consecutivos, de las 2.500 personas que trabajaban allí, el primer año renunciaron, aproximadamente, el 77%, (1.932). En el segundo año lo hizo un 68%, (1.668) personas, también con renuncia voluntaria.

Los resultados fueron claros:

El 27% de las personas se ubicó en niveles de riesgo alto o muy alto en el indicador general de factores de riesgo psicosocial intralaboral. El dominio más crítico fue liderazgo y relaciones sociales en el trabajo. También aparecieron bastantes oportunidades de mejora en demandas del trabajo, control sobre el trabajo y recompensas.

El hallazgo: Las personas expuestas a estos riesgos tenían entre dos y tres veces más probabilidad de retirarse voluntariamente. Esto quiere decir que entre 400 y 700 renuncias estaban estadísticamente asociadas la presencia de factores de riesgo psicosocial, siendo los dominios recompensas, y liderazgo y relaciones sociales los factores con mayor peso.

Es decir, ¡la rotación no estaba en las personas o en razones que se mencionan como “la gente ya no quiere trabajar! O “las nuevas generaciones no se comprometen”, sino en la forma como el trabajo estaba organizado y gestionado.

A partir de la información de la empresa estudiada, se estimó de forma aproximada el costo directo de reemplazar a una persona del nivel operativo, considerando únicamente: el costo del proceso de selección, inducción y capacitación (una semana), exámenes médicos y dotación.

Hagamos cuentas: en Colombia el salario mínimo en 2026 es de 1.750.905 (sin incluir el auxilio de transporte). Teniendo en cuenta este valor, algunos costos directos estimados por cada persona podría estimarse así:

• Un proceso de selección tiene un valor aproximado de medio o un salario mensual del cargo. Si lo calculamos con medio salario mensual cadaproceso de selección tiene un valor de $875.452.5
• Si calculamos una inducción y capacitación para el cargo de cinco días laborales, el valor por persona sería de $281.179.
• El valor de los exámenes médicos de ingreso puede variar demasiado, pero estimamos un valor de $40.000 por persona.

Aun dejando por fuera costos como dotación, honorarios del capacitador, disminución de la productividad y tiempo de ajuste al cargo, cada persona que rota voluntariamente le cuesta a la empresa alrededor de $1.196.632. Si este valor se multiplica por un promedio de 1.830 personas que rotan al año, se obtiene una cifra cercana a $2.189 millones anuales asociados únicamente a costos directos de rotación.

¿Qué suelen hacer las empresas frente a esto?

En lugar de intervenir factores de riesgo con una alta asociación con los efectos como: cargas de trabajo, jornadas y turnos, claridad de rol, características de liderazgo, las formas de reconocimiento y relaciones sociales en el trabajo; la salida más frecuente es implementar intervenciones secundarias, como: talleres de afrontamiento del estrés, pausas activas, charlas de autocuidado, espacios de mindfulness o resiliencia. Estas acciones son valiosas, pero no modifican las condiciones que generan el riesgo.

Muchas empresas consideran que la gestión primaria de los factores de riesgo psicosocial es demasiado costosa y puede causar mayor resistencia, porque implica cambiar aspectos como la forma de liderar, revisar procesos, ajustar cargas y jornadas, formar líderes o transformar prácticas organizacionales

Pero esas mismas empresas no hacen este análisis económico cuando: reemplazan personas una y otra vez, capacitan constantemente personal nuevo o trabajan con equipos inestables. Una conclusión sobre el efecto de hacer únicamente intervenciones secundarias es que el dinero no se deja de gastar. Solo se gasta después, cuando el problema ya explotó.

Efectos de gestión primaria vs. secundaria

Sigamos con el ejemplo de la empresa de la investigación. Suponiendo que logramos que la empresa destine $300.000.000 anuales a una intervención primaria y con ella logramos reducir la rotación en un 15% (o sea 275 personas menos) tendríamos una reducción de costos directos de $327.877.168 (retorno de 1.1 por cada peso invertido). Esto sin tener en cuenta que se tendrían otros beneficios como un mayor Engagement o enganche de las personas con su trabajo, menos quejas, mejor imagen de la empresa como empleadora y una menor sintomatología relacionada con el estrés. No parece una inversión muy rentable en el primer año, pero si se logra mantener esta reducción en la rotación, se continuará recibiendo un mayor retorno en los siguientes años. Esto nos demuestra que es una acción inteligente.

Por el contrario, si la empresa decide realizar una serie de talleres con las personas para mejorar sus estrategias de afrontamiento, con una inversión de $55.000.000 y brindar una mejor fiesta de navidad como un beneficio adicional, invirtiendo $60.000.000. Esta acción seguramente tendrá un impacto más discreto, por ejemplo, un 5% de reducción en la rotación (92 personas menos en el año) se obtendría un ahorro de $110.090.144, que implica un retorno de 1.05 pesos por cada peso invertido. Este retorno es menor y además implica seguir invirtiendo dinero en el futuro porque seguramente las personas que rotan se llevan los beneficios de la intervención realizada.

Como conclusión podemos decir que enseñar a las personas a manejar el estrés sin cambiar lo que lo produce no es prevención. Es adaptación forzada.

Y como muestra la evidencia, esa decisión termina siendo mucho más costosa que intervenir de forma estructural los factores de riesgo psicosocial, como lo exige la Resoluciones 2646 de 2008 y la 2764 de 2022, en coherencia con los lineamientos de la Organización Internacional del Trabajo.

En Siete nuestro servicio parte de un diagnóstico técnico con una visualización sencilla. De ahí en adelante te podemos acompañar a identificar factores que pueden ser intervenidos en la fuente y también en la identificación de esos costos ocultos que te pueden ayudar a demostrar que invertir poco no necesariamente es ganancia. Si tu organización quiere dejar de reaccionar y empezar a prevenir de forma estratégica, conversemos.