Por Maria Eugenia Londoño
En la gestión de los factores de riesgo psicosocial, uno de los criterios más utilizados para priorizar intervenciones —incluido en la Resolución 2646 de 2008- es la asociación estadística de los factores con los efectos como el engagement, el estrés, y el burnout.
Por esta razón, en Siete analizamos de forma permanente estas relaciones. Con más de 69.000 encuestas recolectadas entre 2016 y 2024, los datos muestran qué factores tienen mayor peso explicativo sobre distintos efectos psicosociales.
Los resultados exponen que:
- Las recompensas derivadas del trabajo y de la pertenencia a la organización, las oportunidades de uso y desarrollo de habilidades, las relaciones sociales y la consistencia de rol explican cerca del 34 % de la variabilidad del engagement.
- La influencia del trabajo en la vida extralaboral, las relaciones sociales, la consistencia de rol y los reconocimientos y compensaciones explican alrededor del 30 % de la presencia de síntomas de estrés.
- En el burnout, vuelven a aparecer con fuerza las recompensas, la consistencia de rol, las relaciones sociales y la influencia del trabajo en el entorno extralaboral.
Pero cuando miramos los datos con un mayor detalle, aparece un hallazgo que cambia la lectura completa: las características del liderazgo, por sí solas, explican el 54% de la variabilidad del indicador general de factores de riesgo intralaboral. ¿Esto que quiere decir?
Significa que el liderazgo es una variable moderadora muy importante, amplifica o atenúa el impacto que tienen los demás factores de riesgo en las personas. Cuando el liderazgo es inconveniente, los factores de riesgo se potencian entre sí.
Entonces, si el líder tiene dificultades en la planificación, la asignación de trabajo, la consecución de resultados o la solución de problemas, dificultades para comunicarse y relacionarse respetuosa y eficientemente, y para estimular y permitir la participación de sus colaboradores o cuando el apoyo social que proporciona jefe a sus colaboradores es deficiente o escaso habrá mayor posibilidad de que los otros factores se conviertan en riesgos. Por el contrario, cuando el liderazgo es positivo se convierte en el factor protector por excelencia, disminuye el riesgo en los otros factores.
Por qué el liderazgo “mueve la aguja” más que cualquier otro factor
El liderazgo es el sistema que organiza la experiencia de trabajo. Es quien traduce las condiciones objetivas en vivencias subjetivas.
El líder es quien:
- define qué es prioritario y qué puede esperar,
- convierte metas difusas en expectativas claras,
- transforma cargas en retos o en desgaste,
- hace que el reconocimiento exista o no exista,
- legitima pedir ayuda o refuerza el silencio,
- media en la calidad de las relaciones entre los compañeros
- y marca hasta dónde el trabajo invade la vida personal.
Entonces, ¿por dónde empezar la gestión del riesgo psicosocial?
- Definir la clase de líderes que se espera tener en nuestra organización y actuar de forma coherente con esto.
No hablamos de valores abstractos, sino de conductas concretas que se esperan de los líderes: retroalimentación frecuente, gestión consciente de la carga y seguimiento a los retos de mejora que se establezcan a los lideres. - Conectar el liderazgo con indicadores reales de riesgo psicosocial.
Incluso asociar la gestión de los riesgos a sus evaluaciones de desempeño. De acuerdo con todo lo anterior no se puede considerar como un “un buen jefe” a quien simplemente obtiene resultados a costa de la salud y el bienestar de las personas. - Complementar después con intervenciones en otros factores de riesgo.
Demandas, cargas, relaciones y recursos siguen siendo clave, pero, funcionan mucho mejor cuando el liderazgo ya está alineado.
