Autora: Lina Marcela Guevara Bedoya
En el mundo organizacional y de la gestión humana, las ideas no siempre se expanden por su solidez ni por su respaldo científico. A veces lo hacen por su novedad, porque usan una palabra o etiqueta que suena atractiva, o por la promesa implícita de resolver problemas complejos de una manera más amable y digerible. El auge reciente del feedforward parece responder, al menos en parte, a esa lógica.
El término feedforward suele usarse para referirse a conversaciones orientadas al futuro, centradas en sugerencias, posibilidades de acción y objetivos de mejora, más que en revisar lo ocurrido. En ese sentido, ha ganado terreno como una alternativa más amable frente al conocido feedback. Pero quizá convenga detenernos un poco: no para descartarlo, sino para preguntarnos qué ocurre cuando una tendencia empieza a reemplazar, en lugar de complementar, aquello que todavía cumple una función vital en el ejercicio del liderazgo y el desarrollo de personas.
El problema no es que surjan nuevas prácticas. El problema aparece cuando la velocidad de su adopción supera la reflexión sobre sus alcances, sus límites y la evidencia que realmente las respalda. En el terreno del feedback, esa cautela importa especialmente, porque la investigación acumulada muestra que, bien hecho, sigue siendo una herramienta central para la gestión del desempeño (DeNisi & Murphy, 2017; Kluger & DeNisi, 1996).
Parte del atractivo del feedforward radica en que evita la incomodidad que muchas veces despierta el feedback y, de paso, evita enfrentar algo más difícil: desarrollar las habilidades necesarias para dar retroalimentación de calidad. La idea, popularizada en el ámbito del liderazgo por Marshall Goldsmith, consiste en centrar la conversación menos en lo que la persona hizo mal en el pasado y más en sugerencias útiles para el futuro. En la práctica, eso suele sentirse menos defensivo y más esperanzador. No es extraño que haya tenido tanta acogida en contextos donde muchas personas asocian el feedback con juicio, tensión o malestar.
El componente prospectivo, por supuesto, no está mal. De hecho, puede favorecer la recepción de la conversación y aumentar la apertura al cambio (Gnepp et al., 2020). Pero una cosa es reconocer ese valor, y otra muy distinta es concluir que por eso el feedback se volvió prescindible. Cuando el feedforward se presenta como sustituto del feedback, se pierde algo importante: la posibilidad de comprender mejor qué originó una conducta, qué efectos produjo en otros y qué necesita realmente ser revisado y gestionado. Sin esa información, el aprendizaje puede quedar bien intencionado, pero incompleto.
Además, conviene recordar algo que la investigación sobre feedback ha repetido durante décadas: el problema no es simplemente “dar feedback”, sino cómo se da. El metaanálisis clásico de Kluger y DeNisi (1996) mostró que las intervenciones de retroalimentación mejoraban el desempeño en promedio, pero también que una proporción importante de ellas podía empeorarlo. El hallazgo fue clave porque rompió con una idea ingenua: que toda retroalimentación, por el solo hecho de existir, ayuda. No ayuda siempre. Puede ayudar mucho, puede no servir, o incluso perjudicar. Pero de ahí no se desprende que la solución sea abandonar el feedback; más bien se desprende que necesitamos entender mejor sus condiciones de calidad.
En esa línea, la evidencia posterior ha insistido en que la retroalimentación es más útil cuando evita convertirse en un ataque a la identidad, cuando se enfoca en conductas y procesos, cuando ofrece información accionable y cuando se da de forma que apoye el aprendizaje en lugar de bloquearlo (Aguinis et al., 2012; DeNisi & Murphy, 2017).
El auge del feedforward tal vez revela algo más profundo que la aparición de una nueva herramienta: la idea de que el cuidado y las conversaciones sinceras son opuestos, cuando la evidencia muestra que no es así (pero eso da para otro blog).
No necesitamos menos feedback. Necesitamos aprender a darlo mejor.
Referencias
Aguinis, H., Gottfredson, R. K., & Joo, H. (2012). Delivering effective performance feedback: The strengths-based approach. Business Horizons, 55(2), 105–111. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2011.10.004
DeNisi, A. S., & Murphy, K. R. (2017). Performance appraisal and performance management: 100 years of progress? Journal of Applied Psychology, 102(3), 421–433. https://doi.org/10.1037/apl0000085
Gnepp, J., Klayman, J., Williamson, I. O., & Barlas, S. (2020). The future of feedback: Motivating performance improvement through future-focused feedback. PLOS ONE, 15(6), e0234444. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0234444
Goldsmith, M. (s. f.). Try feedforward instead of feedback. Marshall Goldsmith.
Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284.https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254
