Por: Diana Uribe.
Cuando en las organizaciones se habla de cultura, es común que aparezca una confusión frecuente: “Nosotros ya tenemos cultura de seguridad, cultura de calidad, cultura de innovación… ¿esto es otra cultura más?” La respuesta es no. Y asumir lo contrario suele ser el inicio de muchas incoherencias organizacionales y, sobre todo, de confusión en las personas.
En una organización no existen múltiples culturas separadas, existe una sola cultura organizacional. Lo que sí ocurre es que, en el lenguaje cotidiano, usamos la palabra “cultura” para referirnos a énfasis, focos o prioridades (seguridad, innovación, servicio, etc.), pero en realidad todos estos elementos hacen parte de una misma base: la forma como la organización piensa, actúa y toma decisiones en su día a día.
La cultura no es lo que se dice, es lo que se sostiene.
Desde el modelo de Cameron y Quinn, la cultura organizacional se entiende como el conjunto de valores, supuestos, interpretaciones y enfoques que caracterizan a la organización. En otras palabras, es aquello que define “cómo se hacen las cosas aquí”. Una forma sencilla de entenderlo es pensar en la cultura como la personalidad de la organización. Así como una persona no tiene múltiples personalidades dependiendo del contexto, sino una forma relativamente consistente de pensar, actuar y reaccionar, las organizaciones también desarrollan una manera predominante de operar.
La cultura se construye en la tensión entre dos cosas:
- Lo que la organización dice que valora (discursos, políticas, principios)
- Lo que realmente refuerza (decisiones, prácticas, comportamientos, reconocimientos)
Ejemplo clásico (y dolorosamente frecuente): una empresa declara que el bienestar es prioridad, pero los líderes solo hablan de resultados, tiempos y metas. ¿El mensaje real? Aquí lo importante es producir. Lo demás es discurso.
La cultura no sólo se declara: se evidencia en lo que se premia, se tolera y se exige.
Entonces… ¿qué son la cultura de seguridad, innovación, calidad u otras?
Son expresiones o énfasis dentro de una misma cultura, no culturas independientes.
Y para entender mejor estos énfasis, vale la pena apoyarse en un marco conceptual claro.
Desde el modelo de Cameron y Quinn, la cultura organizacional puede analizarse a partir de cuatro grandes enfoques culturales que responden a distintas formas de operar, decidir y relacionarse dentro de la organización.
- Un fuerte enfoque en seguridad, control, normas y procedimientos se alinea con una Cultura de Control -Jerárquica (donde prima la estandarización, el orden, la claridad en las reglas y la previsibilidad en los resultados).
- Un énfasis en innovación, flexibilidad y experimentación se relaciona con una Cultura Innovadora -Adhocrática (caracterizada por la adaptabilidad, la creatividad, la toma de riesgos y la búsqueda constante de nuevas soluciones).
- Un foco en resultados, competitividad y cliente se asocia con una Cultura de Competencia -Mercado (orientada al logro de objetivos, la productividad, el posicionamiento y la respuesta a las demandas del entorno externo).
- Y una orientación al bienestar, trabajo en equipo y sentido de pertenencia corresponde a una Cultura de Colaboración -Clan (donde se privilegian las relaciones, la colaboración, el desarrollo de las personas y la construcción de un ambiente cercano y participativo).
Ahora, algo clave para que no se malinterprete: en la práctica, no es común que una organización se caracterice exclusivamente por un solo tipo de cultura. Lo que suele observarse es una combinación de los cuatro enfoques, con una mayor inclinación hacia uno o dos de ellos, que terminan siendo los predominantes y los que más influyen en la forma como se toman decisiones, se lidera y se trabaja en el día a día.
¿Qué propone el modelo de Cameron y Quinn?
El modelo no plantea que una cultura sea “buena” o “mala”. Lo que propone es algo mucho más estratégico: Identificar cuál es la combinación cultural más conveniente para lograr los objetivos de la organización.
Esto implica reconocer que cada tipo de cultura tiene fortalezas, pero también limitaciones, y que el reto no es “tener todas”, sino alinear la cultura con lo que la organización necesita lograr.
Eso implica asumir tres cosas incómodas:
- Toda cultura tiene fortalezas
- Toda cultura tiene costos
- No puedes maximizarlo todo al mismo tiempo, cada enfoque cultural responde a lógicas distintas que, en muchos casos, entran en tensión (flexibilidad vs control, enfoque interno vs externo).
El trabajo estratégico no es “sumar culturas”, es definir cuál se necesita fortalecer o desincentivar y esto que significa, que no significa y a que hay que renunciar. Tal vez la pregunta no es si tu empresa tiene cultura de seguridad, innovación, calidad, bienestar u otra, la pregunta es: ¿Qué está reforzando realmente tu organización todos los días? Porque es ahí y no solo en el discurso, donde vive la cultura, y es también donde empieza cualquier intento real de transformación.
